De fato, nos últimos 50 anos houve mais de uma centena de crises no sistema financeiro (nenhuma tão grave, claro), e todas tiveram origens parecidas. Conhecer os erros e os acertos de quem veio antes de nós é, no mínimo, uma forma de ajuda aos processos de tomada de decisão. Mas pouca gente se interessa por história. Pena.

E seria fácil. Faça o seguinte: pegue um livro de história universal do colégio de seu filho e dê uma olhada. Ou compre uma das publicações do Laurentino Gomes sobre história do Brasil e delicie-se com os fatos da vinda da família real em 1808 e da independência em 1822.

Em qualquer dos casos você vai verificar o seguinte: primeiro, que estudar história é estudar os movimentos de mudança da humanidade, como as conquistas, os descobrimentos, as crises e as invenções. Segundo que não nos debruçamos sobre esses fatos sem verificar quem foram seus protagonistas, aqueles que estiveram à frente dessas mudanças, as promoveram ou, de alguma forma, influenciaram os fatos. Esses foram os líderes. E não importa se eram reis, generais, comandantes ou simples homens e mulheres do povo. Lideres são os que promovem mudanças. Ou, pelo menos, lidam com elas.

Sim, para gerir as mudanças cada vez mais frequentes e profundas, e seus casos especiais, como as crises e os grandes desafios da atualidade, são necessários lideres bem preparados, dotados de visão sistêmica, competência estratégica, poder de decisão e, acima de tudo, resiliência.

É bem sabido que os líderes mais apropriados aos tempos de guerra são diferentes daqueles que administram a paz. Churchill, por exemplo, não foi reconduzido ao primeiro gabinete depois da Segunda Guerra Mundial. O homem que havia livrado o mundo da tirania simplesmente não era a pessoa mais indicada para a reconstrução. Agora seria necessário um líder com perfil de gestor, um empreendedor, e não um guerreiro. O escolhido foi o conciliador Clement Attlee, mas Winston Churchill voltou em 1951 para controlar o declínio econômico do império – uma nova batalha.  

OK, e que tipo de líderes estamos precisando em nossas empresas? Afinal estamos paz ou em guerra? Bem, depende do ponto de vista. Em termos absolutos,  vivemos tempos de paz, felizmente. Pelo menos não há nenhuma guerra em nosso quintal, e esperamos que assim continue, por muito tempo.

Mas, em termos relativos, considerando as disputas de território de um mercado globalizado, os solavancos da economia europeia, a força dos emergentes, o acirramento da competitividade, não dá pra dizer que não estamos em um certo “estado de guerra”. Revisão de cenários, estratégia de conquista, logística, comunicação, capacitação do time. Tudo isso é necessário para, às vezes, ganhar alguns metros de território. Que tempos são esses, em que a paz exige operações de guerra?

O autor do artigo da revista inglesa tem razão. É hora de revermos a maneira como estamos produzindo os líderes que irão construir o futuro. Para estes, competências funcionais são apenas um detalhe. Fundamental, mas não mais do que uma parcela de sua formação, que atualmente exige a compreensão da evolução social, o entendimento das variáveis econômicas, as características comportamentais das novas gerações, as exigências crescentes do mercado e assim por diante.

Conhecer história, como ele sugere, é apenas parte do processo. Mais do que conhecer história é necessária a disposição para participar de sua construção. Há quatro séculos o Padre Antônio Vieira disse: “Contar a história do passado é fácil. Quero ver é você contar a história do futuro, do que ainda está por vir. Quando fazemos isso estamos mostrando nossa disposição para sermos como deuses”.

Sem o exagero semântico do padre filósofo poderíamos dizer, sem medo de errar, que os novos líderes gostam, sim, de brincar de seres capazes de ver o que os demais não veem. E não vai nisso nenhuma arrogância nem prepotência, e nem sequer é uma competência especialíssima. Trata-se apenas de uma qualidade dos líderes que se forjam e agem em tempos especiais, os tempos de grandes mudanças, como o que estamos vivendo nestes dias.    

- Qualquer coisa fale com o Nelson, ele saberá o que fazer.

- Mas o Nelson não é de outro departamento?

- É, mas não importa, ele sempre ajuda quando a gente precisa.

Você já deve ter notado que existe um tipo de pessoa que parece estar sempre disponível para ajudar e até para cuidar dos outros. Não estou falando de enfermeiros, assistentes sociais ou missionários.

Estou me referindo às pessoas de qualquer atividade que têm um traço de personalidade que as torna extremamente confiáveis e, por isso, acabam sendo demandadas por seus colegas, parentes e vizinhos.

Nas famílias sempre há um tio que serve de referência, que é procurado pelos sobrinhos em busca de conselhos ou pelos outros tios que precisam de algum apoio, e que foi quem cuidou dos avós velhinhos. Em qualquer condomínio encontramos sempre um morador que parece ser mais coerente e prestativo e, se não for ele o síndico, será seu principal conselheiro.

Nas empresas não é diferente. Sempre há um gerente Nelson a quem todos recorrem nas dificuldades, que responde com um sorriso, colocando sua experiência e sua boa vontade à disposição dos colegas, sem nenhuma cobrança posterior e sem o menor traço de arrogância. Quando você está com uma dificuldade, dessas que todos temos eventualmente, e está precisando de um conselho ou de um apoio, sabe a quem recorrer?

Estou certo que sim. Rapidamente você faz uma lista mental de seus colegas, amigos e parentes e os separa em duas categorias: os disponíveis e os não disponíveis. Você sabe que não adianta recorrer a um não disponível, mesmo que ele seja o mais próximo. Já o disponível é capaz de atravessar a cidade para apoiar seu amigo em dificuldade. Ele não vê obstáculos, é solidário e está sempre pronto.

É da lista dos disponíveis que brotam os líderes que são dignos do nome. Liderar é mobilizar pessoas em direção a um destino comum. Essa é a definição mais comum, mas ela envolve um sem-número de pequenas ações que, em sua somatória, conferem a qualidade de líder a seu detentor. É necessário ser bom de estratégia, cercar-se das pessoas certas e inspirá-las com os valores de uma causa. O bom estrategista-comunicador verá seus esforços se diluírem no tempo se ele não for, também, um ser disponível. “Agora, ao trabalho”, diz um Nelson no fim da reunião. Mas complementa com sinceridade: “E, se precisarem de mim, sabem onde me encontrar”.

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Já se disse que a primeira responsabilidade de um líder é formar outros bons líderes. Há duas razões para justificar essa afirmação: a primeira é que o líder precisa ter a consciência de que ele não é eterno nem infalível. Cedo ou tarde, o gestor precisará ser substituído, temporária ou definitivamente. A segunda é que, desde Fayol (Henri Fayol, estudioso da teoria da administração), aprendemos que um líder não consegue liderar diretamente um grupo superior a 30 pessoas. Além desse número é preciso pensar em gestores ou chefes intermediários, capazes de replicar o comando e de manter o moral do grupo.

O exército é um bom exemplo. Entre o posto de marechal e o de soldado há 20 posições hierárquicas que formam a cadeia de comando. E não há, nesse caso, nenhuma intenção corporativista para favorecer amigos protegidos com cargos importantes. O que há é uma cadeia de lideranças que mantém a coluna vertebral de uma organização que tem de funcionar bem. Nas organizações, em função do crescimento e da globalização, os princípios da autonomia e da delegação viraram imperativos de eficácia. E isso exige um grande esforço de capacitação e uma comunicação eficiente. Caso contrário, não há chance de se criar o necessário ambiente de confiança.

Querer manter o controle sobre tudo o que acontece na companhia é o mesmo que condená-la a ficar pequena. Manter vários objetos no ar ao mesmo tempo é coisa de artista de circo. Nas organizações isso se faz em equipe, que, por definição, é um conjunto de pessoas que possuem habilidades complementares e sonham o mesmo sonho. A empresa é formada por várias equipes que obedecem à mesma lógica. Se isso for observado, não há limite para o crescimento nem para o sonho.

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En los ambientes de trabajo todos los profesionales – y especialmente los líderes – deben presentar una coherencia entre el discurso y la práctica. Quien dice una cosa y hace otra pierde la confianza de los demás, sean compañeros o clientes. Ya no aceptamos de nuestros jefes la filosofía “haz lo que te digo, pero no hagas lo que hago”. Sin coherencia no hay mando, el entrenador tiene toda la razón.

Éste es solamente un modo de ver el tema. Hay otros. La coherencia con el resultado, por ejemplo, que nos lleva a hacer todo lo posible para alcanzarlo y para que sea el mayor y mejor. Hay también la coherencia con la ética y, en este caso, el resultado será cuestionado si los medios adoptados no estén de acuerdo con los valores y principios de la organización. Otra coherencia es la adaptativa, que nos lleva a cambiar de idea – lo que es diferente de ser incoherente – porque tenemos nuevas informaciones, nuevas tecnologías o nuevas demandas. En fin, la coherencia merece una discusión caso a caso.

Hay un momento en la vida que la coherencia relativa no vale, sólo vale la absoluta, y este momento es en la entrevista de trabajo. El entrevistador es un experto en detectar incoherencias. Como profesional, sabe – créeme, lo sabe de verdad – si lo que estás diciendo sobre tus actitudes, virtudes, cualidades e intenciones es sincero o no pasa de un intento de impresionarlo. Una o dos preguntas objetivas son capaces de denunciar las incoherencias de un discurso.

Por lo tanto, nuestras atenciones deben estar dirigidas hacia dos coherencias. La primera es la coherencia entre nuestros propósitos y posibilidades, pues, sin ello, el presente miente, el pasado desmiente y el futuro no cree. Sé coherente. Ajusta tus palabras a tus actitudes y tus sueños a tus competencias. Y la segunda… sobre ésta tenemos que esperar… y conocer el resultado de la coherencia de Dunga.

Traducción: Nylcea Pedra (npedra@hotmail.com)

Toffler fez essa análise para mostrar a velocidade crescente das transformações da humanidade e a repercussão disso nas diferenças existentes entre as gerações. Os estudiosos do assunto dizem que atualmente há diferenças significativas entre grupos separados por apenas dez anos, como se uma geração nova surgisse a cada década. Se assumirmos essa premissa a partir da data da publicação do livro, estamos vendo chegar ao mundo produtivo a 803a geração, que tem características muito particulares. A principal é que nasceu e cresceu em contato com a tecnologia, o que fez surgir um novo tipo de relação das pessoas com o mundo, muito mais dinâmico e impessoal.

Essa geração teve mais acesso à informação e ao estudo. A consequência é que estão chegando aos cargos de executivos jovens informados, tecnológicos, racionais, rápidos, mas que correm o risco de não aplicar bem esses ótimos atributos por falta de estofo humano, de olho no olho. As empresas e escolas de negócios estão atentas a esse “lado humano” dos profissionais, e não apenas porque têm uma preocupação, digamos, humanista, e sim porque isso impacta nos resultados. Os novos líderes são especialistas em software e hardware, mas deixam a desejar em humanware.

A grande marca da humanidade é a transferência de conhecimento. Guerras, conquistas, erros e acertos dos que vieram antes de nós devem servir de ensinamento aos que estão chegando. Toffler alerta que o grande perigo do choque do futuro é a desumanização pela tecnologia e a alienação pela arrogância. Não caia nessa.

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Sim, e com vantagens. Democracia não é só um sistema de governo, é uma ideia de arranjo social que surgiu na Grécia, na qual as pessoas participam da organização de suas vidas e da construção de seu futuro, tanto o individual quanto o coletivo. O principal benefício dela é o comprometimento das pessoas. Uma empresa democrática não é aquela em que todos têm direito ao voto, mas é uma empresa onde todos têm voz, podem opinar e discordar. O que não podem é contrariar a missão da empresa, caso contrário seria melhor não pertencer a ela. Uma companhia que opera com os princípios da democracia comporta-se de acordo com os valores que ela defende, ou seja, a transparência, o diálogo, o respeito e a responsabilidade. Não há medo do castigo à sua desobediência, mas respeito à instituição. Uma empresa democrática não tem chefes, tem líderes capazes de obter o comprometimento das pessoas por meio da visão de futuro e do exemplo de seu comportamento.

Líderes que praticam a comunicação de mão dupla deixam claro o que estão pensando e são capazes de ouvir. “Uma empresa democrática tem um alinhamento perfeito entre a cultura da democracia e a maneira como seus líderes se comportam”, diz Traci Fantom, a fundadora da WorldBlu, organização americana que ajuda as organizações a implantar os conceitos da democracia à sua gestão.

No fim, são os líderes que constroem o modelo de gestão e a filosofia cultural para orientar o funcionamento da companhia. E também são eles que podem fortalecer ou deturpar as ideias centrais da organização. Sempre é bom lembrar Aristóteles, que dizia que a monarquia, a aristocracia e a democracia são ótimas formas de governo, mas que, nas mãos de líderes despreparados, degeneram e dão origem à tirania, à oligarquia e à anarquia.

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