Essas são algumas das questões de quantidade ideal com que nos defrontamos em nosso dia a dia. No trabalho e na gestão de empresas acontece o mesmo. Quando ligar para o cliente que demonstrou interesse em um produto sem parecer insistente nem deixar o negócio esfriar? Que dose de controle e autonomia dar à equipe? Mais arrojo ou conservadorismo nas aplicações financeiras?

O mesmo acontece com a distância correta entre o líder e sua equipe. Há até um índice para isso, o IDP, ou Índice de Distância do Poder, que mede quanto o líder se coloca como superior à sua turma, ou quanto ele se considera parte integrante, sem maiores distinções com relação aos demais. É sabido que quando o IDP é alto há prejuízos para a inovação e para o empreendedorismo corporativo, pois as pessoas se sentem intimidadas em ter atitudes sem consultar ou pelo menos informar seu chefe. Por outro lado, quando o IDP é muito baixo, nos momentos de crise pode haver uma certa paralisia, já que nessas horas as pessoas precisam de um comando forte.

Chefes amigos são muito desejados nos ambientes de trabalho, pois há mais confiança e liberdade para sugerir e colaborar por parte da equipe. Mas daí ao chefe aceitar ser padrinho do filho recém-nascido de um funcionário há uma imensa diferença, que deve ser compreendida por ambos. Só que às vezes isso acontece e, depois, como é que um gerente vai repreender, ou até demitir, um compadre, se necessário?

O filósofo alemão Arthur Shopenhauer tem uma metáfora apropriada para essa situação: “Na era glacial, para não morrerem de frio, os animais ficavam bem juntinhos preservando o calor. Só que os porcos-espinho, quando se aproximavam demais, feriam uns aos outros, então se afastavam, e daí morriam de frio. Os bichinhos tiveram de encontrar a distância adequada, nem muito perto, nem muito longe, sempre observando a temperatura do dia”.

Com as pessoas acontece o mesmo. A temperatura psicológica de cada dia é que determina a distância correta, o momento de ser afável ou duro, grave ou descontraído, falante ou calado. A observação dessa regra proporciona adaptação comportamental e facilita tremendamente as relações humanas. Por falar nisso, alguém sabe qual a temperatura ideal para assar um suflê de goiabada?

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- Qualquer coisa fale com o Nelson, ele saberá o que fazer.

- Mas o Nelson não é de outro departamento?

- É, mas não importa, ele sempre ajuda quando a gente precisa.

Você já deve ter notado que existe um tipo de pessoa que parece estar sempre disponível para ajudar e até para cuidar dos outros. Não estou falando de enfermeiros, assistentes sociais ou missionários.

Estou me referindo às pessoas de qualquer atividade que têm um traço de personalidade que as torna extremamente confiáveis e, por isso, acabam sendo demandadas por seus colegas, parentes e vizinhos.

Nas famílias sempre há um tio que serve de referência, que é procurado pelos sobrinhos em busca de conselhos ou pelos outros tios que precisam de algum apoio, e que foi quem cuidou dos avós velhinhos. Em qualquer condomínio encontramos sempre um morador que parece ser mais coerente e prestativo e, se não for ele o síndico, será seu principal conselheiro.

Nas empresas não é diferente. Sempre há um gerente Nelson a quem todos recorrem nas dificuldades, que responde com um sorriso, colocando sua experiência e sua boa vontade à disposição dos colegas, sem nenhuma cobrança posterior e sem o menor traço de arrogância. Quando você está com uma dificuldade, dessas que todos temos eventualmente, e está precisando de um conselho ou de um apoio, sabe a quem recorrer?

Estou certo que sim. Rapidamente você faz uma lista mental de seus colegas, amigos e parentes e os separa em duas categorias: os disponíveis e os não disponíveis. Você sabe que não adianta recorrer a um não disponível, mesmo que ele seja o mais próximo. Já o disponível é capaz de atravessar a cidade para apoiar seu amigo em dificuldade. Ele não vê obstáculos, é solidário e está sempre pronto.

É da lista dos disponíveis que brotam os líderes que são dignos do nome. Liderar é mobilizar pessoas em direção a um destino comum. Essa é a definição mais comum, mas ela envolve um sem-número de pequenas ações que, em sua somatória, conferem a qualidade de líder a seu detentor. É necessário ser bom de estratégia, cercar-se das pessoas certas e inspirá-las com os valores de uma causa. O bom estrategista-comunicador verá seus esforços se diluírem no tempo se ele não for, também, um ser disponível. “Agora, ao trabalho”, diz um Nelson no fim da reunião. Mas complementa com sinceridade: “E, se precisarem de mim, sabem onde me encontrar”.

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A principal característica dessa mudança radical no comando daquele país é o fato que se tratou de uma revolução sem líderes. Foi algo que surgiu do povo, da massa descontente que, para surpresa de muitos, demonstrou uma incrível capacidade de reação e de organização nunca antes vista, especialmente em um país árabe. Uma revolta sem líderes. Mas… será isso possível?

Se isso é verdade – e parece que é -, esse fato desmonta todas as teorias que dizem que as massas só podem ser mobilizadas a partir de um representante de suas angústias e de seus sonhos. É o que os livros comprovam, pois não se conta a história do mundo sem se referir aos movimentos de mudança, e não é possível falar deles sem se referir àqueles que as promoveram. Esses seriam os líderes. Mesmo a Revolução Francesa, considerada uma reação popular, teve os seus. Como será, então, contada essa parte da história do Egito para as futuras gerações? O que dirão os livros sem Robespiérres e Dantons a quem se referir?

Trata-se de uma nova realidade com a qual a humanidade terá de lidar de agora em diante nos governos, nas empresas e nas organizações de todos os tipos. A possibilidade de uma liderança coletiva inconsciente, capaz de se organizar a partir das novas ferramentas disponíveis – as redes sociais. Um grupo de pessoas não precisa mais de uma voz grandiloqüente para lhe representar, Basta uma fagulha de 140 caracteres para iniciar um incêndio de descontentamento, reação e mudança.

Liderar deixou de ser conduzir pessoas em direção a um destino comum. Liderar passou a ser pertencer visceralmente a um grupo de pessoas e, com elas, atingir um objetivo com o qual todos concordam. O líder é parte do grupo, não seu dono. Aquele que ainda pensa que é já está na mira do Twitter. É apenas uma questão de tempo.

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Já se disse que a primeira responsabilidade de um líder é formar outros bons líderes. Há duas razões para justificar essa afirmação: a primeira é que o líder precisa ter a consciência de que ele não é eterno nem infalível. Cedo ou tarde, o gestor precisará ser substituído, temporária ou definitivamente. A segunda é que, desde Fayol (Henri Fayol, estudioso da teoria da administração), aprendemos que um líder não consegue liderar diretamente um grupo superior a 30 pessoas. Além desse número é preciso pensar em gestores ou chefes intermediários, capazes de replicar o comando e de manter o moral do grupo.

O exército é um bom exemplo. Entre o posto de marechal e o de soldado há 20 posições hierárquicas que formam a cadeia de comando. E não há, nesse caso, nenhuma intenção corporativista para favorecer amigos protegidos com cargos importantes. O que há é uma cadeia de lideranças que mantém a coluna vertebral de uma organização que tem de funcionar bem. Nas organizações, em função do crescimento e da globalização, os princípios da autonomia e da delegação viraram imperativos de eficácia. E isso exige um grande esforço de capacitação e uma comunicação eficiente. Caso contrário, não há chance de se criar o necessário ambiente de confiança.

Querer manter o controle sobre tudo o que acontece na companhia é o mesmo que condená-la a ficar pequena. Manter vários objetos no ar ao mesmo tempo é coisa de artista de circo. Nas organizações isso se faz em equipe, que, por definição, é um conjunto de pessoas que possuem habilidades complementares e sonham o mesmo sonho. A empresa é formada por várias equipes que obedecem à mesma lógica. Se isso for observado, não há limite para o crescimento nem para o sonho.

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Corporações férteis são as que podem ser fecundadas por novas ideias, estão preparadas para gerar projetos e são capazes de produzir novas formas de vida e aumentar a prole das realizações felizes, dos resultados surpreendentes e da longevidade empresarial. Empresas são femininas quando são mais tolerantes, quando não se negam a aceitar desafios. Porque assim são as mulheres, que trazem em sua composição vital algumas características de adaptabilidade e resistência que às vezes faltam a seus pares homens. O que não significa que eles não possam tê-las ou desenvolvê-las. Trata-se de uma questão de vontade e de inteligência.

Conheço empresas femininas em todas as áreas e as reconheço com facilidade. São aquelas em que o ambiente é bom porque há uma preocupação com a felicidade, e a conseqüência são as pessoas mais comprometidas, que sentem mais confiança e têm espírito mais colaborativo. Uma companhia com perfil feminino usa sua fertilidade para produzir benefícios para si mesma e para todos, pois entre suas qualidades está a generosidade.

Esse é o tipo de organização em que a inovação faz parte da cultura, não é apenas uma exigência da crise. Nesse tipo de ambiente a criatividade corre solta, como um animal de estimação, e é bem tratada por todos.  A comunicação é farta, a colaboração é plena e o aprendizado é uma constante. Todas essas qualidades podem ser desenvolvidas e implementadas, até para aproximar a companhia de sua essência. Afinal empresa é, sim, um substantivo feminino.

Nos ambientes de trabalho todos os profissionais, mas principalmente os líderes, têm de ter a tal coerência entre o discurso e a prática. Quem diz uma coisa e faz outra perde o respeito dos demais, seja colegas, seja clientes. E de nossos chefes não aceitamos mais a filosofia do “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Sem coerência não tem mando, o treinador tem total razão.

Essa é apenas uma das formas de ver este assunto. Há outras. A coerência com o resultado, por exemplo, que nos leva a fazer o que deve ser feito para atingi-lo e para que ele seja o maior e o melhor possível. Falamos também da coerência com a ética, e nesse caso o resultado será questionado se os meios adotados não estiverem de acordo com os valores e princípios da organização. Há também a coerência adaptativa, que nos leva a mudar de ideia – o que é diferente de ser incoerente –, porque agora temos novas informações, novas tecnologias ou novas demandas. Enfim, a coerência merece uma discussão caso a caso.

Há um momento na vida em que a coerência relativa não vale, só a absoluta: a entrevista de emprego. O entrevistador é um perito em detectar incoerências. Por ser profissional, ele sabe – acredite, sabe mesmo – se o que você está dizendo sobre suas atitudes, virtudes, qualidades e intenções é sincero ou não passa de tentativa para impressioná-lo. Uma ou duas perguntas objetivas são capazes de denunciar as incoerências de um discurso.

Portanto, nossas atenções devem se voltar para duas coerências. A primeira é a coerência entre nossos propósitos e possibilidades, pois, sem isso, o presente mente, o passado desmente e o futuro não acredita. Seja coerente. Alinhe suas palavras com suas atitudes e seus sonhos com suas competências. E a segunda, bem, sobre esta só nos resta torcer: a coerência de Dunga.

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Também dominam os cálculos de estrutura, mas têm de administrar conflitos em suas equipes. Ok, não se trata de uma catástrofe, pois os engenheiros costumam também ser bons administradores. Mas é bom lembrar que a ciência da administração tem lá suas particularidades que não podem depender só da lógica, também precisam do conhecimento específico, principalmente quando se trata de gestão de pessoas, de liderança. A responsabilidade pela formação complementar é de cada um — essa é a primeira regra e por sorte há hoje ótimas escolas de administração e negócios.

As empresas procuram fazer sua parte. Recentemente ouvi o desabafo de um diretor de uma grande empreiteira: — Antes, um engenheiro virava gerente depois de 15 anos de casa. Atualmente, estamos tendo que promover quem tem só cinco anos ou menos. Estamos seriamente preocupados com a falta de líderes. Na ocasião lembrei-me de outra grande multinacional brasileira que teve de diminuir seu apetite por crescimento exatamente pelo mesmo motivo: falta de líderes. É verdade, jovens com formação técnica que também tenham perfil de liderança são verdadeiras moscas brancas. Para os mais atentos, esse é um momento de grandes possibilidades — é só ligar as pontas.

Qualquer bom engenheiro sabe que o concreto armado revolucionou a construção no século 20 e permitiu a realização dos sonhos dos arquitetos. Vale lembrar que a gestão também fez sua revolução e permitiu a realização dos sonhos dos empreendedores. Afinal, administrar é possibilitar a transformação de algo abstrato em algo concreto, armado ou não. E, para isso, pessoas são essenciais.

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Todos nós somos líderes em determinados momentos, assim como somos liderados em muitos outros. Embora seja possível viver essa experiência de modo irrefletido, a consciência de suas implicações pode fazer a diferença entre alcançar ou não os objetivos traçados.

Este livro procura exatamente mostrar o que nos leva a reconhecer uma liderança como legítima, os principais fatores de motivação de um grupo, além de lançar luz sobre como unir as pessoas em prol de uma causa comum.
Mediante um diálogo cativante, Eugenio Mussak e Mario Sergio Cortella despertam nossa atenção para aspectos essenciais da boa liderança ,papel que pode ser desempenhado com entusiasmo por qualquer um de nós.  Leia o primeiro capítulo aqui!